В статье описаны и проанализированы наиболее частые ошибки в организации обучения и повышения квалификации персонала на предприятиях. Их выявление основано на многолетнем опыте разработки и реализации программ подготовки специалистов и повышения квалификации в образовательных, политических, социально-культурных и имиджевых проектах. Этот опыт преломлен сквозь призму управленческой практики.
Волкова М. В. — управляющий партнер фирмы «Лазерные технологии», директор АНО «Челябинский Предпринимательский Дом», бизнес-консультант с 1991 г. лауреат премии «Евразия», менеджер по качеству, офицер по качеству (г. Челябинск)
Ошибок не совершает только тот, кто ничего не делает. Проблема не в совершении ошибок, а в отношении к ним: если их не замечать, они могут привести бизнес к краху. Если их осознавать и над ними работать, ошибки превращаются в ресурс развития. Рассмотрим некоторые просчеты, часто возникающие в сфере обучения и повышения квалификации персонала.
Ошибка первая.
Руководящие лица не участвуют в обучении, которое проводится в компании.
Как проявляется.
На практике из системы обучения обычно выпадает главное звено — обучение первых руководителей предприятия. Оно зачастую не планируется вообще или не согласовывается с планами для персонала. Даже если руководитель выбирает образовательные программы для подчиненных, он только ставит задачи или открывает семинар, лишь иногда заглядывая на него в качестве гостя.
Основная причина заключается в боязни показать себя худшим учеником, нежели его подчиненные, которая обычно скрывается за отговорками «нет времени» или «занят». Организаторам и участникам обучения априори
предлагается принять, что руководитель знает все, что будут изучать его подчиненные.
К чему приводит.
Обучение без первых лиц приводит к нарушению баланса компетентности и лидерства сотрудников и руководителя компании. При интенсивном обучении нередко возникает почти революционная ситуация, когда сотрудники «перерастают» руководителя, но их знания и личностные качества не востребованы, поскольку ограничены «потолком» компетентности первого лица.
Эта ситуация может стать причиной возникновения в компании «теневого правительства», усиления влияния неформальных лидеров. В крайнем случае, она спровоцирует уход наиболее подготовленных работников в
другие компании, где их способности и умения будут востребованы.
Пример.
В малом бизнесе сотрудники, подготовленные лучше руководителя, могут организовать собственную компанию-конкурент. Эта вероятность особенно резко повышается после различных курсов «личностного роста»,
затрагивающих ценностную сферу и целеполагание: эмоциональный заряд, полученный в результате такого обучения, обычно настолько велик, что человек может принять решение, которое без этого еще долго было бы неактуальным. Малый бизнес в России зачастую развивается именно так: наиболее компетентный сотрудник «перерастает» собственника, берет «свою» базу клиентов и открывает аналогичный бизнес. Для бизнеса в целом — это прекрасно, для собственника — трагедия.
Как исправить.
Во-первых, программа обучения первых лиц компании должна стать не только неотъемлемой частью общей
программы обучения персонала, но и быть тематически созвучной ей и опережать ее по времени проведения.
Во-вторых, целесообразно привлекать руководителей как к постановке задач обучения персонала, так и к приему своеобразных экзаменов, зачетов по результатам. Это простое действие формально подчеркнет их статус и снабдит информацией для принятия решений по возможным кадровым перестановкам.
Правило 1. Первым обучаем первого!
Ошибка вторая.
Обучение проводится вне связи с другими процессами в компании.
Как проявляется.
Управленческие решения не основываются на использовании в текущей деятельности результатов обучения. Последнее обычно рассматривается как самостоятельный процесс, не связанный с другими. Не учитывается, что любое обучение приводит к изменениям в представлениях и поведении обучающихся. Эти изменения должны сочетаться с переменамив компании, будь то пересмотр функционала, введение новых правил внутреннего распорядка, рабочих инструкций и т. п. Если перемены не планируются в компании, вряд ли вообще целесообразно проводить обучение, особенно с приглашением сторонних организаций. Пройдя обучение, люди ощущают эмоциональный подъем, готовы применять полученные знания на практике. Но эти предпосылки приведут к повышению производительности труда только при условии, что результаты обучения будут использованы в деятельности компании благодаря принятию соответствующих управленческих решений.
Пример.
Компания направляет несколько менеджеров по продажам на тренинг по телефонным переговорам. В ходе тренинга его участники получают не только клише и приемы телефонных переговоров, но и испытывают
эмоциональный подъем, готовность применить полученные навыки в повседневной работе.
После возвращения в офис настрой еще сохраняется некоторое время, но тексты переговоров не адаптируются под специфику компании, за соблюдением правил переговоров никто не следит, и эффективность телефонных звонков снижается. Это не вина менеджера, посещавшего тренинг, а недосмотр руководителя, не закрепившего результаты учебы с помощью управленческих действий. Надо было как
минимум провести рабочее совещание, как максимум утвердить рабочую инструкцию по телефонным переговорам и осуществлять мероприятия по ее внедрению. Посттренинговые действия не прихоть, а психологически обоснованная необходимость: навык не сформируется за 8 или даже 16 часов тренинга, для этого нужна более длительная практика.
К чему приводит.
Отсутствие управленческих действий после обучения приводит к конфликту новых представлений и существующих традиций и норм, а при многократном повторении такой ситуации — к снижению
мотивации к обучению и профессиональному росту, в дальнейшем — к негативной оценке компании. Иногда единственным управленческим решением бывает организация еще одного обучения. Подмена системы мотивации бесконечным обучением приводит к следующей ошибке.
Как исправить.
Обучение следует рассматривать как один из ключевых процессов, определяющих эффективность организации
и связанных с другими процессами. Оно представляет собой начальный процесс изменений в компании, и после проведения каждого курса должны быть приняты и реализованы управленческие решения, позволяющие внедрить результаты обучения в повседневную деятельность.
Правило 2. Обучение и труд рядом идут!
Ошибка третья.
Отсутствие системы в организации обучения.
Как проявляется.
В компании отсутствуют долговременные программы обучения. Темы обучения не связаны с ее целями. Про обучение вспоминают либо при локальном кризисе (выявлены «узкие места», а обучение воспринимается как способ «расшивки»), либо вследствие маркетинговой политики образовательных или консалтинговых агентств
(«интересная реклама», «модная тема», «порекомендовал друг»). В результате компания покупает набор образовательных услуг, не сочетающихся между собой.
К чему приводит.
Эта ошибка может привести к разрушению единого понятийного пространства, размытости цели обучения и
обострению межличностных конфликтов в компании. Так, если собственник окончил курсы «Прорыв», директор по персоналу участвовал в семинаре по холодинамике, а директор по производству только что получил сертификат по ИСО, в ближайшее время компания вряд ли будет работать стабильно.
Отсутствие системы в обучении является самой опасной ошибкой: с одной стороны, оно свидетельствует о том, что у компании нет стратегии и долгосрочных планов развития; с другой стороны, разнонаправленное обучение обострит существующие проблемы и может стать основным препятствием для разработки такого плана.
Как исправить.
Прежде всего следует помнить, что обучение — средство, а не самоцель. Программа обучения, безусловно, важна и нужна, но она определяется стратегией компании, основной задачей, которая стоит перед ней. Никакое обучение не заменит стратегии и может осложнить ее разработку. Системность обучения задается именно соответствием тем и форм обучения целям компании.
Стратегические цели – план их достижения – программа обучения в качестве одного из разделов плана — такова оптимальная последовательность проектирования. Причем разработка программы тоже должна начинаться с общего, т. е. с концепции.
Каждое мероприятие выверяется посредством следующих вопросов.
■ Как реализация этого мероприятия повлияет на достижение целей, стоящих перед компанией?
■ Какие побочные результаты могут возникнуть?
■ Не противоречат ли мероприятия друг другу, соотносятся ли они с концепцией?
Пример.
На семинаре, проводимом автором, присутствовал начальник отдела продаж одной из крупных компаний. Семинар ему понравился, и он заказал корпоративный семинар по продажам для всего отдела. На семинаре выяснилось, что у компании есть более серьезные проблемы. За власть в ней боролись две группировки, и большая часть менеджеров оказалась вовлеченной в эту борьбу.
Неверный диагноз делает самое лучшее лекарство бесполезным.
Правило 3. Выбирайте обучение исходя из стратегии компании.
Ошибка четвертая.
Игнорирование психологии обучающихся людей.
Как проявляется.
В обучении преобладает теория. Упор делается на передачу знаний, не выделяется время для формирования умений и навыков. В восприятии не участвуют другие органы чувств, кроме слуха. Не учитываются индивидуальные особенности обучаемых.
К чему приводит.
Люди, прошедшие обучение, не могут применить полученные знания на практике.
Как исправить.
Во-первых, точно формулировать цель обучения и, если ею является формирование умений и навыков, использовать соответствующие методы.
Во-вторых, желательно диагностировать особенности восприятия людей и подбирать методы обучения в соответствии с ними.
Пример.
Как стимулировать сотрудников на решение новых задач после очень напряженного периода в бизнесе? Хорошим способом стала поездка к партнеру в другой город (деловой туризм): великолепный прием и
обстоятельная экскурсия по красиво организованному производству была и отдыхом, и формой обучения, и средством мотивации.
Правило 4. Учитывайте психологию обязательно!
Ошибка пятая.
Преимущественно узкоспециализированное обучение, пренебрежение общекультурной подготовкой.
Как проявляется.
Программы обучения включают только специальные знания. Не предусмотрено занятий, направленных на
расширение кругозора, знакомство с новинками науки и техники, развитие речи, посещение театров, обсуждение книг. В результате эффективность специализированного обучения снижается, т. к. не развиваются общие умения и навыки: анализировать, сравнивать, систематизировать информацию и т. п.
Как исправить.
Общекультурная подготовка должна стать обязательной составляющей программ обучения и включать не только учебные предметы (культурологию, историю искусств, культуру речи, этику и др.), но и формы работы, стимулирующие саморазвитие (чтение книг, посещение театров, выставок, культурный туризм). Для формирования ценностной компоненты можно также организовать встречи с интересными людьми, дискуссии и т. п. Общекультурная подготовка персонала обязательна при построении любого бренда. От уровня такой подготовки зависит устойчивость корпоративной культуры и корпоративных ценностей.
Пример.
А. Зайцев, управляющий ресторана «Кафе Пушкинъ», поделился опытом создания успешного бренда. Основой успеха он считал обучение персонала, хотя это является самой затратной частью в структуре себестоимости. Подготовка персонала в заведении, позиционирующем себя как «дом русского дворянина», включает и чтение текстов пушкинских времен, и посещение театров, и декламацию, и даже танцы того времени. Это делается не для того, чтобы сотрудники танцевали мазурку или декламировали стихи перед посетителями кафе, а для того, чтобы они могли с помощью пластики, интонации, тона передать атмосферу пушкинской эпохи.
Правило 5. Побеждает культура!
Ошибка шестая.
Отсутствие критериев выбора поставщика образовательных услуг.
Как проявляется.
При выборе компании поставщика образовательных услуг не сопоставляются концепции компании-заказчика и
компании-поставщика, изучается только сама образовательная услуга. Такой подход применяет организация, не имеющая стратегии, она выбирает фирмы-однодневки со случайными некачественными продуктами.
Пример.
В последнее время активно предлагают свои услуги представители сетевого маркетинга в образовании, прежде всего последователи Л. Р. Хаббарда. При привлечении потенциального клиента не говорят о религиозной или сетевой природе образовательных услуг. Речь идет о повышении эффективности бизнеса, мотивации персонала, ораторском искусстве и других, не менее актуальных темах.
Только на сайтах компании или мелким шрифтом на листовке будет обозначено имя Рона Хаббарда или слово WISE, а «истина» откроется только тем, кто пройдет несколько уровней образовательной пирамиды.
Как исправить.
Выяснять миссию поставщика, сравнивать ее с собственными ценностями и предлагаемым продуктом. Обязательно внимательно изучить сайты компаний, поговорить с теми, кто прошел курсы. Насторожитесь, если выпускник неестественно восторжен и настойчиво предлагает купить образовательный курс: во многих образовательных сетях привлечение людей — обязательное условие для обучающихся.
Ключевой вопрос для анализа: «Что может дать долгосрочное сотрудничество с этой компанией?»
Правило 6. Изучайте поставщика услуг!
Безусловно, в статье описаны далеко не все ошибки, связанные с бизнес-обучением.
Автор будет благодарен читателям, поделившимся собственным опытом, и готов к продолжению разговора о роли обучения в бизнесе.
М. Волкова